27.04.2017.
U BOOM-u je davanje i primanje povratnih informacija (u daljnjem tekstu „feedback“) ključno. Taj proces omogućava slijedeće prednosti za organizaciju:
• Transparentnost odnosa
• Protok informacija
• Povezanost i bliskost ljudi
• Manje „silosa“
• Manje tračeva
• Manje šumova u komunikaciji
• Veći fokus na rezultate
Kao coach-u jedna od najčešćih pritužbi koje mi ljudi na coaching susretu podijele je nedostatak feedbacka. Bez obzira o kojoj se hijerarhijskoj liniji radi, bez obzira na stručnu spremu, duljinu rada u organizaciji, veličini plaće ili spolu, jedan od top tri problema je nedostatak feedbacka. Doduše, ovdje se uvijek radi o feedbacku od nadređenog u smislu da nadređeni ne govori da li svoj posao rade dobro ili loše. Zbog toga se osjećaju nesigurno i ne znaju da li smjer i način njihovog rada odgovara očekivanjima. Uobičajena rečenica je: „Šef nije ozbiljno sjeo samnom godinu dana. Sva naša komunikacija svodi se na operativu ili na to da mi govori kako neki detalj posla nisam dobro napravio. Ono što meni treba je da sjedne pola sata samnom i kaže mi generalno što je dobro, a što nije“. Na početku individualnog coaching procesa imam obično sastanak u troje: coachee, njegov ili njezin šef i ja kao coach. Svrha tog sastanka je da šef da feedback svom čovjeku kako bi ovaj mogao definirati svoje ciljeve rada u coachingu koji će biti usklađeni sa organizacijskim ciljevima. Kad coachee čuje da će to biti prva „stanica“ coaching procesa, obično je zadovoljan jer će napokon od šefa dobiti feedback. Dakle, u operativnom ludilu u kojem se nalazimo, pravi feedback je luksuz koji ne uspiju svi dobiti. BOOM na feedback gleda široko i integralno. To znači da postoje četiri tipa feedbacka:
1. Redovni feedback
2. Korektivni feedback
3. Integralni feedback
4. Godišnji razgovor
Prva dva tipa feedbacka, redovni i integralni, se odnose na razgovore svi sa svima, a ne samo na odnos šef-član tima. Treći i četvrti tip, korektivni feedback i godišnji razgovor je rezerviran za odnos šef-član tima. U potpunoj verziji BOOM -a šef će se zvati integrator, ali suština je ista. Razgovaraju dvije osobe sa dvije različite uloge u kojoj jedna ima veće ovlasti od ove druge. Kao što vidite, puno je tu feedbacka i razgovora, ali kao što sam spomeuo, BOOM feedback vidi kao ključnu polugu za kvalitetnu kulturu i provedivu strategiju.
SPU princip u feedbacku
Sva četiri tipa feedbacka trebaju imati u sebi SPU princip.
S: situacija uz koju je vezan feedback
P: ponašanje koje je osoba pokazala u toj situaciji
U: utjecaj koje je takvo ponašanje imalo na osobu koja daje feedback, ostatak tima ili rezultat
Ovo je koktel koji će feedbacku dati točno onu snagu koju treba imati. Ako se držite ovog principa i stavite u koktel sva tri sastojka, sigurno vam se neće desiti da se osoba nađe uvijeđena, da nije shvatila što to govorite ili da ne može vaš feedback staviti u širu sliku svoje uloge u timu i poslu koji radi.
S - Situacija: To znači da feedback trebam staviti u konkretnu situaciju, vrijeme i kontekst. To će osobi s druge strane omogučiti da u svojim mislima ode direktno tamo gdje ste feedback naciljali i poveže se sa konkretnim sjećanjem. Dok vi dajete feedback osoba će se prisjećati slika, zvukova i osjećaja koji su s tim feedbackom povezani. To će feedback učiniti moćnim i pamtljivim. Bez toga, mozak će pokušati konstruirati neku svoju sliku koja možda neće imati nikakve veze s feedbackom koji želite prenijeti drugoj osobi.
P - Ponašanje: Naš um da bi mogao primiti i shvatiti feedback, on treba biti konkretan. Ako je previše apstraktan, neće proizvesti željeni rezultat. Riječi kao što su agresivan, proaktivan, konfliktan, nesiguran, nekomunikativan, neasertivan, neljubazan, napet, nemaran, lijen, samopouzdan, napredan, talentiran ili prilagodljiv su apstrakcije. Lakše je čuti pozitivne apstrakcije, nego negativne, ali suština je i dalje ista: feedback ostaje nejasan i može biti uvredljiv.
Primjer feedbacka sa apstraktnim pristupom:
-„Hej Ana, znaš da sada imamo novo pravilo da ti jednom godišnje moram dati feedback. Mislim da ti generalno dobro radiš, ali jedino što mislim da moraš popraviti je da budeš proaktivnija“
-„Kako misliš da budem proaktivnija? Ja ne mislim da nisam proaktivna, a i kad nisam to nije radi mene već radi drugih“
-„Ok, nemam sad neki konkretan primjer, ali znaš da je to tvoja boljka. Nemoj se sad pravit kao da to čuješ prvi puta“
-„Ma daj! Tebi su naredili da moraš davati nekakve feedbackove pa sad moraš nešto izmisliti šta da mi natovariš. A uopće nije do mene, već su drugi krivi“
-„Ok, gledaj, ja sam tebi rekla što sam ti htjela reći. Ti se sad možeš izmotavati, ali to ostavljam tebi. Ionako ništa ne slušaš, pa nisi sad niti ovo“.
-„Ok, nadam se da smo gotovi. Mogu ići?“
-„Možeš“.
Tako može završiti feedback kad nije konkretan. Naravno, ako imate pred sobom mladu osobu, sa godinom ili dvije staža, teško da će razgovarati s vama na takav način. Međutim, ako je pred vama osoba sa puno utakmica u nogama, nastradat ćete ako ćete biti apstraktni i nepripremljeni.
Primjer feedbacka sa konkretnom situacijom:
-„Hej Ana, znaš da sada imamo novo pravilo da ti jednom godišnje moram dati feedback. Mislim da ti generalno dobro radiš i jedino što mislim da moraš popraviti je da budeš proaktivnija“
-„Kako misliš da budem proaktivnija? Ja ne mislim da nisam proaktivna, a i kad nisam to nije radi mene već radi drugih“
-„Vidim da sam previše apstraktna. Dozvoli da ti dam primjer. Trenutno smo u razgovorima s našim knjigovodstvenim servisom da poboljšaju način izvještavanja. Tu sam se kao direktorica puno angažirala jer mi je važan taj dio informacija. Istovremeno, ti si osoba u firmi koja vodi financije. Ono što se u praksi događa je da zadnja tri tjedna od kad su počeli razgovori ti se nisi uključila aktivno u razgovore niti me pitala bilo koju informaciju vezano za to. Da jesi, to bi za mene bila proaktivnost. To bi značilo da proaktivno tražiš informaciju ili pokušavaš razumijeti informacije koje se tiču tvog dijela posla i odgovornosti. Međutim, to se zadnja tri tjedna nije desilo. Kako to čuješ i kako ti doživljavaš proaktivnost?"
-„Pa, za mene je proaktivnost isto to što ti govoriš, jedino što nisam znala da se to od mene očekuje.“
-„Obzirom na tvoje sposobnosti, vjerujem da bi u takvim situacijama mogla pokazati što sve još možeš napraviti u ovom timu i polako dobivati više ovlasti i odgovornosti. To bi onda i išlo u onom smjeru tvoje karijere za koju si mi govorila da bi se željela razvijati“.
Na ovaj način, članica tima je mogla sama sebi vrlo konkretno dočarati što je direktorica mislila pod terminom „proaktivnost“.
U – Utjecaj: Ovaj dio pomaže osobi s druge strane da osvijesti utjecaj svog ponašanja na vas kao davatelja feedbacka, na druge ljude ili na konkretan poslovni rezultat. To osobi daje širu sliku, a feedbacku smisao. Bez osvještavanja utjecaja nema osvještavanja potrebe za promjenom ili za nastavkom dobrog učinka. Na gornjem primjeru feedbacka, utjecaj bi zvučao ovako:
„Ana, kad se ti ne uključuješ i ne pitaš me informacije vezane za financijsko izvještavanje, to u meni stvara dojam da te karijera u financijama ne zanima i uz to otežat će ti dalje komunikaciju s knjigovodstvom jer nećeš razumijeti stvari o kojima pričamo.“
Ako koristite ove principe u feedbacku, nalazit ćete se u prostoru gdje ćete biti shvaćeni, a osobe s druge strane će lakše napraviti promjene koje se od njih očekuje.
Alan Žepec, business coach